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对话销售易史彦泽:SCRM要颠覆传统CRM?
作者:智能进化论     发布时间:2021/10/13     来源:二牛网
内容简介

当SCRM已成标配,红利期过后,谁能留在舞台上?

2021年,私域流量热度不减,资本助推下,SCRM(Social CRM)成了企业服务SaaS的当红炸子鸡。SCRM赛道融资持续火爆,企业估值猛涨,头部资本纷纷下场角力。舆论场上,“SCRM要颠覆传统CRM”等声音层出不穷。仿佛谁不提SCRM,就是落伍的,即将被淘汰的。


9月,创立10周年的CRM企业销售易,依然延续低调的作风,在北京举行了一场规模不大的媒体沟通会。会上,销售易分享了在B2C消费领域的战略规划,宣布获得7000万美金新一轮融资,并推出基于企业微信构建的两款垂直SCRM产品:智慧门店数字化平台——易店、“营销服”一体化SCRM平台——易客,以及企业级电商平台——电商云。


“本来我们不想用SCRM这个词的。不了解销售易的人可能会觉得,你们是不是在跟风,心血来潮做一个新东西?本质上,我不认为SCRM对销售易来讲是个新东西。因为在基因里面,用社交和移动赋能企业和客户之间的连接就是销售易创立的初心。”销售易创始人兼CEO史彦泽笑着说。


创立十年,销售易处在一个重要节点:一方面,销售易仍然是连续五年唯一入选Gartner SFA全球魔力象限的中国CRM企业,在基本盘B2B业务方面,先后收获沈鼓集团、联想、上海电气、海康威视、施耐德电气等500强企业客户。另一方面,在B2C新业务领域,有了良好开局,收获了良品铺子、洽洽食品、唱吧、九号公司、建发汽车等头部客户。


“在B2B领域我们已经把产品市场契合度这个问题解决掉了,接下来就是保持稳步增长,提升市场占有率。在B2C领域,销售易从去年开始主要发力营销云以及与企业微信的合作。”


下一个十年,销售易的核心战略是什么?通用和垂直CRM的战略路径如何选择?如何看待未来SCRM的市场格局?会后,史彦泽与媒体进行了一次深度对话。


SCRM和CRM没有本质区别


史彦泽表示,SCRM的概念最早在十年前由Salesforce提出来,当年Salesforce用户大会的主旨叫Social Enterprise,其实就是今天的SCRM。


传统CRM,目标在于优化企业防火墙以内的销售、营销、服务流程。而移动互联网时代下的新型CRM则将边界拓展到企业防火墙外,借助移动、社交、大数据、AI等新型互联网技术,给CRM增加了Social属性,将外部的消费者、经销商、渠道商、合作伙伴、设备和产品全部连接起来,形成一张大网。


销售易此次推出的易店、易客,正是通过借助企业微信的“连接”能力,助力消费行业直连消费者,实现精细化、智能化的私域流量闭环运营,拉动销量增长。


易店面对的是低客单价消费连锁门店企业,旨在帮助连锁门店快速、低成本地实现线上线下业务联动。易客面向客单价较高、消费决策较长的消费类行业如汽车、银行、保险、教育、家居家装等,覆盖消费者从销售到服务全生命周期的一体化私域运营解决方案。


下一个时代的客户关系,是紧密的持续互动。“外界很容易把新技术拔高到行业变革的高度,认为SCRM是颠覆传统CRM行业的。其实Social是连接客户的一个通路,SCRM底层离不开客户关系的本质,从这个角度看SCRM和CRM没有本质区别。


史彦泽认为,当前SCRM在微信生态的助推下正处在一个高速发展的红利期。直连消费者、私域流量运营将很快将成为CRM服务的标配,成为一种通用的基础功能。


也就是说,当红利期过后,Social已经不能构成CRM厂商差异化竞争的优势。而且,随着服务客户的深入,主打通用产品的SCRM企业必然会面临解决方案行业化、服务大客户能力等核心问题。因为在B2C领域,不同行业对CRM服务的需求点差异极大,服务商不可能用标准产品套用所有行业。


无论服务商被外界打上的标签是SCRM厂商,还是CRM厂商,这些核心问题都是所有厂商需要耐下性子,慢慢打磨的核心能力,也是史彦泽认为的三座大山。


CRM厂商必须翻越的三座大山


经过十年创业的摸爬滚打,史彦泽总结了CRM厂商走向规模化成长,必须跨越的三座大山,并分享了销售易自身跨越的现状。“这三座大山要爬过去,对服务商资金、技术、时间的要求都极高。爬过去后,壁垒就很高了。”


第一,从中小市场向中大市场的转型;


“没有金刚钻揽不了瓷器活。”是否具备服务中大型客户的能力,是衡量CRM服务商实力的一大标准。


不了解CRM行业的人可能会认为,用一套标准化的单品,快速拓展市场广泛复制是SaaS最理想的商业模式。实际上,国内现状决定了只用标品CRM服务中小企业很难做大,服务商必须向中大客户转型。而中大型客户的业务场景非常复杂,服务商如果没有底层的PaaS平台和过硬技术支撑,为中大型客户定制开发就无从谈起。


“销售易从2015年开始做PaaS平台,直到2019年才具备了服务联想等大型客户的实力,期间过程相当于脱了一层皮。现在终于可以自信地说,服务复杂大型客户的能力我们具备了。”史彦泽表示。


目前,销售易85%的收入来自中大客户。在B2B领域,销售易近年来拿下了越来越多的500强大客户。这些客户此前多年一直用Salesforce等顶级厂商的服务。目前,销售易已帮助诸多跨国或出海企业完成CRM系统从国外品牌到销售易的国产化切换。

第二,从单一产品,向多产品、一体化转型;


服务链条的完整性也是CRM厂商能否做大做强的关键。试想,如果企业购买了A家的销售云,B家的营销云,C家的服务云,再做系统集成,又回到了信息化时代的烟囱和数据孤岛。CRM链条中的销售、服务、营销各个产品线不能各自为政,而应该在一个完整的客户生命周期中,做到无缝集成。


“如果你只管销售,应该叫销售自动化,如果你只管服务,应该叫客服自动化。只有客户生命周期打通,从营销获客到销售转化,再到售后服务全流程的数字化,才能叫客户关系管理。”史彦泽此前接受专访时曾向「智能进化论」表示。


销售易是业界较早完成了产品线全面覆盖的厂商,2018年就打通了线索到现金的全流程服务链条。“现在销售易所有的产品线都已经做完,未来5-10年都会围绕这些深耕,不断优化提升体验。”


第三,从通用CRM向垂直CRM跨越。


通用 VS垂直之路到底怎么选?一直是CRM行业内的经典议题。放眼全球,国际CRM两大巨头,Salesforce 和Oracle都选择了从通用平台深入垂直行业的路径。Salesforce早期通过合作伙伴拓展垂直行业,不过近两年也开始把核心行业拉回来自己做。


这也是史彦泽和团队多年不断思考和讨论的问题,“在中国走Saleforce路径走不通,因为市场生态完全不同。在中国只能走介于Oracle Siebel和 Salesforce之间的路径。在垂直行业,销售易选择了自己先摸索核心行业,后期等品牌和能力更加完善后,自然会吸引好的合作伙伴共同开拓。”


“中国能诞生卓越的CRM企业”


全球CRM行业,Salesforce是个标杆。目前,Salesforce市值已超过2600亿美元,曾连续第七年被IDC评为全球第一的CRM供应商。2019年,Salesforce在CRM领域的全球市占率超过18%,远超SAP的5.3%,甲骨文的5.2%,以及微软的3.7%。


“中国能诞生Salesforce那样的CRM企业吗?”“为什么你们不能做成中国的Salesforce?”创业十年来,史彦泽不断被问到这些问题。


“我对未来还是很乐观的,中国能走出来卓越的CRM企业。但是今天我们不能简单复制美国20年前SaaS企业的路。”史彦泽分享了他眼中的CRM行业的几大里程碑。


第一个里程碑是Salesforce的创立,将互联网1.0技术跟企业服务结合,开创了云计算SaaS时代。


第二个里程碑是Salesforce首次提出SCRM的概念,将社交、移动元素加入CRM。


为了连接客户,Salesforce的创始人Marc Benioff做了很多努力,比如曾经想收购Twitter,自研社交软件Chatter,以及2020年收购企业聊天工具Slack。史彦泽认为,中国的移动互联网诞生了微信这样的连接神器,给了中国CRM企业一个弯道超车的绝好机会,可以实现Benioff一直难以实现的目标。


第三个里程碑正在发生,就是将AI和大数据等新技术融入CRM。当所有的人、数据和流程都在线后,只有借助AI技术,才能做到千人千面的个性化CRM服务。


作为腾讯SaaS生态“千帆计划”的臻选合作伙伴,销售易与拥有同样“连接”基因的腾讯合作很深。通过不断借助腾讯的企业微信、AI、大数据、DMP、呼叫中心、QQ通道等能力,销售易打造了端到端、一体化的双中台型CRM,为企业提供从获客到留存再到裂变的全链路私域运营能力。


史彦泽坦言,近两年他关注的另一个重点是销售易自身的组织架构转型。“SaaS做到最后,产品力的背后是组织能力,复制性能力。产品驱动型和客户驱动型的企业,在组织架构和人力模型方面非常不同。”


销售易的组织变革用一个关键词概括就是“行业化”,围绕行业构建专属的销售、产研、服务、客户成功、实施团队等人力架构,替换原来的职能型组织架构。


大到管理架构、公司文化,小到每一个岗位的定位都在变,这对销售易是一个巨大的挑战。比如如何将原来负责单品的销售,变成解决方案的销售。如何把单一功能的技术交付人员,变成行业顾问。目前,在汽车、金融、零售等B2C布局的核心行业,销售易已经在按新的组织架构运转,并获得了快速的业务增长。


“我们的战略没有改变,也没有跟风。销售易要真正成为一家以客户为中心的企业,未来十年的战略,必须站在客户角度,所有的战略决策只有一个出发点,是不是帮客户真正解决问题。”史彦泽表示。


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本文为「智能进化论」原创作品。


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