近日，娃哈哈因纯净水代工问题登上热搜，消费者赫然发现瓶身印有“今麦郎代工”字样的产品在市场流通。不过，娃哈哈官方的声明却让外界有些莫名其妙，该事件也因此引发了关注。
据了解，该事件引发媒体关注的根本原因是，娃哈哈声称，其自2025年4月起终止合作，并强调“未来将始终坚持自有生产模式”。然而，从消费者晒出的印有“今麦郎代工”字样的产品生产日期来看，时间线与事实层面却矛盾重重。因此，也引发了外界不少的质疑。
娃哈哈委托今麦郎代工，意欲何为？
据媒体报道，5月15日，娃哈哈发布声明称，因2024年水产品需求激增，委托今麦郎代工生产，同时投资新建工厂；但在代工期间发现“个别批次产品未通过出厂抽样检测”，故自2025年4月起终止合作，并强调“未来将始终坚持自有生产模式”。
然而，从时间线来看，娃哈哈的这一说法，却难自圆其说。
首先，今麦郎董事长范现国在5月16日公开回应称，双方合作周期为2024年5月至2025年5月，期间共生产5000多万箱、合计12亿瓶纯净水。这也意味着，如果娃哈哈早在2025年4月终止合作，那么今麦郎4月仍在代工生产的纯净水来自何处？
更值得注意的是，消费者晒出的生产日期为4月29日的娃哈哈纯净水，瓶身标注的受委托方已变为“苏州华新达饮品技术有限公司”。
企查查数据显示，该公司隶属于“武汉华新达系”，是娃哈哈分布在全国10多个省市的代工网络之一。这也意味着，娃哈哈所谓的“终止代工”并非全面停止外包生产，而是将订单从今麦郎转移至其他代工厂，与其“自有生产”的承诺，也形成直接冲突。
此外，娃哈哈关于抽检未通过声明中，既未说明是水质、标签还是包装问题，也未公布具体召回批次与流向，这种“甩锅式”危机公关，反而引发消费者对其品控体系的质疑。
社交媒体上，关于该事件“既然都是代工，为何不直接买更便宜的今麦郎”的声音此起彼伏，折射出公众对品牌溢价合理性的根本动摇。
例如，有消费者表示，“今麦郎品牌纯净水整箱买均价才不到0.6元/瓶，几乎是市面上最便宜的大牌纯净水了”“同一个厂出来的，我干嘛不直接买今麦郎”。
据分析，娃哈哈官方将代工归因于“产能不足”，这一说法在表面数据上具有一定合理性。2024年，中国瓶装水市场规模突破2000亿元，同比增长15%，娃哈哈纯净水销量激增25%，原有产能确实力不从心。
但其诡异之处在于，娃哈哈一边宣称“新建18条高速生产线”，另一边却在2024-2025年间关停了陕西、深圳、衢州等10余家工厂。据企查查等商业查询平台公开数据显示，这些被关停的工厂呈现出显著的股权特征：均与娃哈哈30年老臣杜建英存在关联。
图源：新京报官方账号
凤凰网《风暴眼》采访的多位员工证实，这些工厂的关停与“优化产销布局”无关，实则是宗馥莉推动“宏胜化”改革的关键步骤——宏胜集团是宗馥莉实际控制的企业，近年来逐步承接娃哈哈代工订单，而杜建英及其关联方被视为“老臣势力”的代表。
一份流传出的陕西娃哈哈乳品公司工作安排方案明确提到，停工原因为“股东争议问题”。因此，有媒体评论认为，这或许是宗馥莉为了巩固控制权，而冒着承担产能缺口的风险，甚至通过关厂来切断与杜建英的利益关联。
不过，这种“宁要代工也要清场”的操作，却让基层员工成为“受害者”甚至成为牺牲品。据媒体报道，陕西工厂乳品车间50余名员工自2025年2月起停工，月薪从5000元骤降至1200元，42岁的周师傅感慨“干了10年，没想到最后变成这样”。宗庆后时代“家文化”塑造的企业凝聚力，在这场激进改革中也被指轰然崩塌。
宗馥莉改革背后，或暗藏危机
娃哈哈代工风波的本质，是宗馥莉接班后推行的“宏胜化”战略与宗庆后时代遗产的全面碰撞，这种碰撞在人事、渠道、生产三个维度引发系统性断裂。
一方面，在人事层面，宗馥莉自2024年全面接管娃哈哈以来，就开始进行了大换血。启动大规模人事调整，宏胜系高管陆续取代老臣占据关键岗位。杜建英等核心团队成员被边缘化，引发2024年年底的老员工集体维权事件。
这种“换血式”改革，也打破了宗庆后时代“温情管理”的传统——宗庆后曾通过高福利、低流失率构建起“全员持股”的利益共同体，而宗馥莉更倾向于西方现代企业治理逻辑，将企业视为资本运作的工具。
其次，在渠道层面，其联销体瓦解与生态重构，也正在重建娃哈哈的销售体系。据了解，宗庆后打造的“联销体”模式曾是娃哈哈的核心竞争力——通过预付款制度绑定1000多家经销商，构建起覆盖全国城乡的毛细血管式渠道网络。
不过，宗馥莉认为该模式效率低下，于2024年推行“渠道扁平化”改革，引入经销商竞标制，并将部分渠道控制权转交宏胜集团。
不过，其渠道与经销商体系变革，也引发了不少问题。例如，其淘汰中小经销商，推行“竞标制”筛选大型经销商，同时与电商渠道合作重构经销商体系。这改变了原有的“联销体”模式，导致经销商因利益格局改变而不满，一些经销商流失。
此外，从该事件来看，娃哈哈的代工依赖与自有体系之间，也一直存在矛盾。据了解，宗馥莉的改革蓝图中，宏胜集团承担着“智能生产中枢”的角色。
2024年，宏胜旗下工厂承接了娃哈哈越来越多订单，从而导致其传统自有工厂产能利用率随之降低。而其先后关停的10余家工厂，多为设备老化但具备稳定产能的老厂。其关停直接导致娃哈哈自有产能大幅减少，从而不得不依赖代工填补缺口。
这种“用宏胜替代自有工厂”的策略，被相关媒体及专家质疑为“将企业资产转化为家族资产”。根据相关机构分析，宏胜集团的估值自2023年稳步提升，而娃哈哈集团市值却随之缩水。
不过，其代工模式的风险也随之暴露。而且，该事件并非孤例，其暴露的问题，在传统企业代际传承中，也具有普遍性。从食品饮料行业看，代工模式的风险主要体现在三个层面。
其一是质量控制的责任倒挂，品牌方与代工厂的责任边界模糊，是代工模式的天然缺陷。而当娃哈哈将质量问题归咎于今麦郎，却忽视了委托方应承担的监管责任。
事实上，头部企业通常会对代工厂实施“驻场品控+全流程追溯”，如农夫山泉要求代工厂每2小时提交水质检测数据，可口可乐对装瓶商的设备校准周期精确到分钟。娃哈哈此次事件表明，其品控体系未能有效覆盖代工环节，暴露出供应链管理的粗放性。
其二是品牌信任的杠杆效应。要知道，代工产品的价格差，直接冲击消费者认知。而今麦郎蓝标纯净水终端价远远低于娃哈哈同规格的纯净水。而两者由同一生产线生产，这种“贴牌溢价”在信息透明化时代，显然难以持续。
相关市场调研显示，事件发酵后，不少消费者表示“不会再为娃哈哈的品牌支付额外费用”，而今麦郎蓝标水销量逆势增长，也反映出性价比逻辑对品牌忠诚的消解。
其三是娃哈哈的战略转型或将陷入节奏陷阱。据了解，宗馥莉的激进改革陷入“为变而变”的误区。对比元气森林的转型路径——初期依赖代工快速扩张，待规模效应形成后投资55亿元自建工厂，实现“代工-自研”的平滑过渡——娃哈哈的问题在于将改革等同于内部历史矛盾处理，忽视了产能、渠道、文化的系统性衔接。
结语
实际上，娃哈哈代工风波的本质，是传统企业在代际传承中遭遇的“现代性困境”——宗馥莉试图用资本逻辑重构企业，却忽视了中国本土商业生态中“人情纽带”与“战略稳定”的价值。
当一瓶纯净水的生产线上充满权力算计，当品牌与消费者的连接被内部斗争割裂，企业失去的将不仅仅是短期销量，而是持续经营的情感基础。对于行业而言，这起事件敲响了警钟：在消费升级与代际更迭的双重浪潮下，传统企业的转型既需要战略勇气，更需要平衡智慧。
代工模式可以是效率工具，但不能成为权力斗争的牺牲品；改革可以打破旧体系，但不能以牺牲品牌信任为代价。毕竟，在瓶装水这个低价微利的市场，消费者的选择从来不是基于资本游戏，而是对“纯净”二字的朴素期待。
当商业回归本质，或许才是娃哈哈与整个行业真正破局的开始。
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